[ 張華 ]——(2010-8-16) / 已閱9945次
公司重組并購(gòu)的問(wèn)題與對(duì)策
張華
前言
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái),隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢(shì)的發(fā)展,公司重組并購(gòu)日益受到許多公司乃至各國(guó)政府的極大重視。在我國(guó),公司重組并購(gòu)也已經(jīng)發(fā)展成為各公司整合優(yōu)勢(shì)資源的必要手段，更為公司優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。目前我國(guó)正處于全球經(jīng)濟(jì)一體化下的新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),正因?yàn)槿绱�，重組并購(gòu)在這一歷史階段具有非凡的意義和價(jià)值。
一、公司重組并購(gòu)的意義
1、 優(yōu)化資源配置,帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中存在一個(gè)主要問(wèn)題就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過(guò)度分散，公司通過(guò)重組并購(gòu)后,促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)集中,消除公司之間的不合理競(jìng)爭(zhēng),取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、公司生產(chǎn)階段的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。其主要表現(xiàn)為：①公司通過(guò)重組并購(gòu)對(duì)公司的資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益，降低公司的生產(chǎn)成本；②重組并購(gòu)也可以使公司走專業(yè)化道路，達(dá)到精益求精的效果；③重組與并購(gòu)還能促使各生產(chǎn)過(guò)程有機(jī)的配合起來(lái)，有效的利用現(xiàn)有資源以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。2、公司經(jīng)營(yíng)階段的規(guī)模效應(yīng)。公司通過(guò)重組并購(gòu)可以針對(duì)不同的顧客或市場(chǎng)需求有針對(duì)性的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足所有消費(fèi)者的需求；重組并購(gòu)還可以集中足夠的資源用于產(chǎn)品的研究、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)等方面，迅速推出新產(chǎn)品，采用新技術(shù)；加強(qiáng)市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大公司規(guī)模，減少公司融資或上市的難度等。
2、 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
公司通過(guò)重組購(gòu)并，能增加公司生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)，實(shí)行公司經(jīng)營(yíng)的多樣化即所謂的多條腿走路，從而大大的降低了公司的風(fēng)險(xiǎn)。此外，如果公司單獨(dú)開(kāi)發(fā)一個(gè)新領(lǐng)域，從投資新建到生產(chǎn)銷(xiāo)售，不僅要開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)能力，還要花費(fèi)大量的時(shí)間、財(cái)力和精力以獲取穩(wěn)定的原料供應(yīng)，尋找合適的銷(xiāo)售渠道，開(kāi)拓和爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不確定性因素較多，風(fēng)險(xiǎn)成本較高。公司通過(guò)重組購(gòu)并則可以避免這些風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)重組購(gòu)并可以解決資金短缺問(wèn)題，避免發(fā)生財(cái)務(wù)困難的風(fēng)險(xiǎn)。
3、加強(qiáng)公司內(nèi)部管理
良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司持續(xù)健康發(fā)展的保證。通過(guò)公司的重組并購(gòu)，管理完善的公司可以改善被重組或并購(gòu)的公司的內(nèi)部管理問(wèn)題，使公司資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí),公司治理結(jié)構(gòu)的完善也對(duì)重組并購(gòu)的順利進(jìn)行有重要作用。上市公司并購(gòu)重組可以形成控制權(quán)市場(chǎng),一定程度上可以分散上市公司的股權(quán)集中度,從而彌補(bǔ)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)性缺陷,同時(shí)形成市場(chǎng)約束和激勵(lì)機(jī)制,促使上市公司治理結(jié)構(gòu)的改善。
二、公司重組并購(gòu)過(guò)程中存在的主要問(wèn)題
1、政府干預(yù)公司過(guò)多
西方發(fā)達(dá)國(guó)家,公司之間的重組并購(gòu)是一種純粹的市場(chǎng)行為,完全按照市場(chǎng)化進(jìn)行程序運(yùn)作。政府只是對(duì)法律及宏觀調(diào)控政策進(jìn)行干預(yù)。而在我國(guó)的公司并購(gòu)中,地方政府變成了主角。大部分國(guó)有公司的重組并購(gòu)都帶有較強(qiáng)的政府意志,地方政府為了消滅虧損公司而進(jìn)行并購(gòu),不是從公司自身發(fā)展的需要出發(fā)進(jìn)行并購(gòu)。如攀枝花鋼鐵公司在上級(jí)壓力下于1990 年6 月兼并了累計(jì)虧損達(dá)2000 多萬(wàn)元渡口鋼鐵廠,為救活后者,攀鋼不惜以低于市場(chǎng)的價(jià)格向渡鋼提供原料,但仍無(wú)濟(jì)于事,截至1992 年8 月,渡口鋼鐵廠累計(jì)虧損達(dá)4200 多萬(wàn)元,負(fù)債達(dá)9000 多萬(wàn)元,只好全面停產(chǎn),使攀枝花鋼鐵公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)。1994 年6 月,浙江康恩貝集團(tuán)股份有限公司兼并了浙江鳳凰化工股份有限公司,幾年之中,康恩貝對(duì)鳳凰化工注入了許多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),進(jìn)行了多方面的改革與調(diào)整,先后實(shí)施了三次資產(chǎn)重組,但仍未能阻止鳳凰化工虧損的頹勢(shì),損失極為慘重。這些涉及到上市公司的國(guó)有股并購(gòu),必須經(jīng)過(guò)主管部門(mén)審批后才能稱為是實(shí)質(zhì)性的重組,其收購(gòu)的程序極具政府化。這樣既不利于市場(chǎng)主體的培育,同時(shí)也違背了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公平、公正原則。
2、信息來(lái)源不充分
我國(guó)目前沒(méi)有形成有效的中介機(jī)構(gòu)市場(chǎng),能提供高質(zhì)量的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)很少,投資者信息來(lái)源不充分,從而在客觀上加大了重組并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與成本。在傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)條件下,投資者往往對(duì)商業(yè)機(jī)構(gòu)的權(quán)威性與誠(chéng)信度表示懷疑。與國(guó)外接受了市場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)不同的是,為避免業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng),我國(guó)中介機(jī)構(gòu)在行業(yè)準(zhǔn)入、特許權(quán)發(fā)放上均由行政手段層層把關(guān)。中介機(jī)構(gòu)種類(lèi)單一,服務(wù)內(nèi)容少。由于競(jìng)爭(zhēng)不充分,致使該行業(yè)沒(méi)有受到市場(chǎng)反復(fù)的考驗(yàn)與淘汰,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄,加之政策的不穩(wěn)定性。因此,它們往往看重的是短期利益而忽略長(zhǎng)期發(fā)展,同行間惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象明顯,由此而衍生出與委托人共同造假的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。
3、監(jiān)管重組并購(gòu)的法律制度不完善
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一切行為都應(yīng)該接受法律、法規(guī)、制度的約束。公司間的重組并購(gòu)就是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為,必然要依法辦事。目前我國(guó)雖有一些與并購(gòu)相關(guān)的法規(guī)制度,如《公司法》、《證券法》等，但各項(xiàng)法規(guī)之間存在不協(xié)調(diào)的因素,并且體系不夠完善,對(duì)并購(gòu)雙方的利益規(guī)定不夠明確,從而使重組并購(gòu)不具有權(quán)威性的法律法規(guī)的監(jiān)管,出現(xiàn)了各種違法現(xiàn)象，如轉(zhuǎn)移利潤(rùn)、操縱利潤(rùn)、國(guó)有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、收取個(gè)人好處費(fèi)及偷稅漏稅等等,嚴(yán)重的阻礙了我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定健康的發(fā)展。
4、重組并購(gòu)后公司之間的文化沖突
公司文化沖突主要包括公司家領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及工作作風(fēng)的差別、公司員工精神風(fēng)貌以及士氣上的差異、公司文化氛圍的不同等等，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織的價(jià)值觀、信仰及處理問(wèn)題的準(zhǔn)則。這些在文化上表現(xiàn)出來(lái)的差異性是在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于公司的帶有根本性的沖突，是公司制度、機(jī)制、組織和心理沖突的集中表現(xiàn)。
三、公司重組并購(gòu)的對(duì)策
1、盡可能的減少及改善政府對(duì)公司重組并購(gòu)的行政干預(yù)，由政府對(duì)公司產(chǎn)權(quán)交易實(shí)行宏觀監(jiān)控。單純的依靠政府行政手段并不能從根本上解決公司重組并購(gòu)中產(chǎn)生的問(wèn)題,反而可能產(chǎn)生一些負(fù)面效應(yīng)。只有完善產(chǎn)權(quán)交易機(jī)制、完善公司的內(nèi)部約束機(jī)制和利益激勵(lì)機(jī)制,才能從根本上杜絕問(wèn)題的產(chǎn)生。作為一種市場(chǎng)行為,應(yīng)盡量避免使用行政手段管理和控制。不管交易在場(chǎng)內(nèi)還是場(chǎng)外進(jìn)行,必須由取得專業(yè)資格的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)出讓產(chǎn)權(quán)的公司進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估。公司重組并購(gòu)是一種公司行為、市場(chǎng)行為,公司根據(jù)自身發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模和轉(zhuǎn)換公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制需要進(jìn)行改組、重組、并購(gòu)。政府可以指導(dǎo)或引導(dǎo)公司開(kāi)展重組并購(gòu),但必須尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、尊重公司、尊重市場(chǎng),減少行政干預(yù),讓公司能夠自行其事。
2、增強(qiáng)投資者意識(shí),共享有效信息
公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是并購(gòu)價(jià)格確定的重要依據(jù)。由于證券市場(chǎng)的有效性問(wèn)題,導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)等信息有著明顯的局限性。公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)不可能與公司基本情況及變化完全一致,在我國(guó)財(cái)務(wù)報(bào)表的水分較多,利潤(rùn)操縱行為客觀存在。正是由于這些情況很容易導(dǎo)致交易價(jià)格過(guò)高,價(jià)值低估,使投資者判斷失誤。另外對(duì)公司未來(lái)現(xiàn)金流量的預(yù)測(cè)也存在很大的不確定性。在這種市場(chǎng)環(huán)境中,加強(qiáng)投資者意識(shí),尋找可信中介機(jī)構(gòu)實(shí)際上成了防范財(cái)務(wù)陷阱的重要的一步。在公司實(shí)際操作穩(wěn)健審慎與中介機(jī)構(gòu)服務(wù)完善到位的情況下,許多風(fēng)險(xiǎn)是完全可以避免的。若能共享有效信息,成功避開(kāi)財(cái)務(wù)陷阱,必將大大提高公司的重組并購(gòu)效率與成功率。
3、加強(qiáng)法制建設(shè)
建立完善的法律體系，是公司重組并購(gòu)成功的重要保障，為公司資產(chǎn)重組并購(gòu)提供良好的法律環(huán)境和法制保障問(wèn)題,不單是頒布幾部法律法規(guī)的問(wèn)題,應(yīng)是建立健全一整套的法律保障體系。這種法律保障體系的內(nèi)容包括:產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)秩序化、政策法規(guī)明確化、政府行為規(guī)范化、國(guó)有資產(chǎn)管理法律化、金融體制完善化和收購(gòu)程序合理化等等。只有讓重組并購(gòu)處于一整套完整體系的法律保障中，才能使資產(chǎn)重組并購(gòu)行為真正的健康發(fā)展。
4、促進(jìn)公司文化的有機(jī)整合
公司并購(gòu)的文化整合作為長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)被眾多并購(gòu)公司所忽略的問(wèn)題，往往卻是決定并購(gòu)是否成功的標(biāo)志。公司并購(gòu)的過(guò)程既是原有公司文化模式被打破的過(guò)程，又是新公司的公司文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)也是兩種公司文化相互交融、整合的過(guò)程。其最終目的就是建立公司共同的價(jià)值觀，逐漸造就一個(gè)擁有共同價(jià)值觀為核心的公司文化。如海爾集團(tuán)在1995 年兼并原青島紅星電器廠時(shí),對(duì)于這家曾是全國(guó)三大洗衣機(jī)廠之一、但在兼并前負(fù)債率高達(dá)144 %、資不抵債1133 億元、擁有3500 名職工的大型公司,海爾只是派去了3 名公司文化中心管理人員,通過(guò)輸入海爾文化及管理模式,僅3 個(gè)月就使紅星電器廠扭虧為盈,半年盈利50 多萬(wàn)元,顯示出文化融合和“無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”的巨大潛力。實(shí)踐證明,高度重視在被兼并公司中融入兼并公司的先進(jìn)文化和管理模式,才能振奮精神,激勵(lì)士氣,轉(zhuǎn)變機(jī)制,使被兼并公司重新煥發(fā)出活力,才可能在不增加或少增加物質(zhì)投入的情況下,改變落后公司的面貌。
總之，公司重組并購(gòu)是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，法律制度的不斷完善，重組并購(gòu)將是大多數(shù)公司做大做強(qiáng)必不可少的戰(zhàn)略選擇。通過(guò)重組并購(gòu)后發(fā)展新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)、加強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，為公司贏得市場(chǎng)“話語(yǔ)權(quán)”，打造出一個(gè)個(gè)新的世界500強(qiáng)。
作者單位：北京市君澤君律師事務(wù)所 電話：13911001960
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