[ 高宏道 ]——(2004-2-7) / 已閱49037次
目標(biāo)的區(qū)間理論，用于指導(dǎo)工作，會不斷創(chuàng)造出優(yōu)異的成績，用于指導(dǎo)人生，會年年都有進步。我們希望大家都能真正建立起這種信念，在各自的崗位上不斷開拓，不斷創(chuàng)新，使我們永葆青春。
在選定目標(biāo)時，還有一些問題要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目標(biāo)時，要從兩個角度去考慮：
第一，企業(yè)的目標(biāo)是不是和每一個職工的利益相一致？我們的管理者不少人是共產(chǎn)黨人或起碼是擁護共產(chǎn)黨的人。毛主席在<<論聯(lián)合政府>>( <<毛澤東選集>>新版第三卷１０９６頁)中說到共產(chǎn)黨人時，運用了這樣的定語：“以中國最廣大人民的最大利益為出發(fā)點的中國共產(chǎn)黨人�！比绻覀儫o愧于這個定語，就應(yīng)該在設(shè)定目標(biāo)時，做到企業(yè)的目標(biāo)和職工的利益相一致。否則企業(yè)就難以匯聚大家的力量與智慧。
第二，從自己的局部或個人的角度去看企業(yè)的目標(biāo)。自己要調(diào)整局部的個人的目標(biāo)，使之適合企業(yè)的目標(biāo)。絕不能一意孤行。只憑主觀的愿望，就沒有實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
其次，已經(jīng)初步選定的目標(biāo)能否為大家接受。前面在引證目標(biāo)管理的定義時曾談到，“上司與下屬將聯(lián)合設(shè)定組織的共同目標(biāo)”。實際上要做到這一點，也非易事。其前提不僅在于利益關(guān)系的一致性，而且還必須有相當(dāng)充分的溝通。
什么是溝通？一般而言，使原來不甚相知的雙方，通過直接接觸或間接介紹，造成了對某一事物的共識，或使雙方了解了對方對該事物的觀點，這就是溝通。領(lǐng)導(dǎo)干部和領(lǐng)導(dǎo)干部之間實現(xiàn)了較好的溝通，領(lǐng)導(dǎo)班子就比較團結(jié)；在領(lǐng)導(dǎo)干部和中層干部之間實現(xiàn)了較好的溝通，管理工作、指揮系統(tǒng)就高效靈活；在領(lǐng)導(dǎo)層和廣大職工之間實現(xiàn)了較好的溝通，領(lǐng)導(dǎo)就能真正代表職工的利益，職工也能體諒全局的要求，克盡職守。古人說：“能用眾力者無敵于天下，能用眾智者無愧于圣人”在缺乏充分溝通的情況下，是絕難辦到的。
七、目標(biāo)的分解。
系統(tǒng)論有許多計算的公式和方法，但主要的還是強調(diào)從整體上去看問題。這樣才能理解，一個有機的系統(tǒng)的功能要崐大于這個系統(tǒng)中各個部分功能的簡單相加。把各個部分有效地組織起來，可以產(chǎn)生新的力量。我們要談目標(biāo)的分解，我們必須強調(diào)目標(biāo)的整體性，強調(diào)總目標(biāo)的重要性。毛主席說，“我們有的同志記住了黨的個別政策，卻忘記了黨的總路線崐總政策�！彼J(rèn)為這是不對的。只有反反復(fù)復(fù)地強調(diào)總目標(biāo)，才會在分解目標(biāo)時，不迷失方向。
在分工日細(xì)的今天，我們有了許多專家。他們常常只進行某一方面的工作，也常常因而造成了這個專業(yè)特有的看法和思想方法。有的時候又喜歡把自己的專業(yè)強調(diào)到了不適當(dāng)?shù)某潭�，于是發(fā)生了片面性。這里還不談放大了的個人主義──小集團主義的作用。作為管理者，在分解目標(biāo)時，向下，不要忘記自己的總目標(biāo)，向上，不要忘記整個組織的總目標(biāo)。只有在這種情況下，才能保持整體功能的實現(xiàn)。
在堅持總目標(biāo)時，必須強調(diào)深思熟慮，不為一時一事所迷惑。沒有深思熟慮，必定朝令夕改。在分解目標(biāo)時，也會遇到困難，只有冷靜考慮，才會堅持那些經(jīng)過深思熟慮的目標(biāo)。
有機地分解目標(biāo)，技巧很重要，但最重要的還是思想工作。優(yōu)秀的目標(biāo)不只在水平上是先進的，不只是參數(shù)高，而且，在思想水平上也是先進的，正因為如此，當(dāng)然也會受到落后思想的抵制。我們必須好好武裝自己，保持自己思想的先進性。有銳利的武器才能隨時隨地深入淺出地做好思想工作。
我們主張分解目標(biāo)的程序如下：
第一，反復(fù)講解整體目標(biāo)和指導(dǎo)思想。
第二，在明確責(zé)任，理順關(guān)系的基礎(chǔ)上，先由各個環(huán)節(jié)提出自己的分目標(biāo)。
第三，由職能人員（計劃人員）匯集各個分目標(biāo)，并進行必要的整理和協(xié)調(diào)。
第四，由主要領(lǐng)導(dǎo)人通審每一個環(huán)節(jié)報上的分目標(biāo)，了解各個環(huán)節(jié)對總目標(biāo)的理解是否正確。
第五，審定每個工作項目的分值。某一環(huán)節(jié)上可以有多項工作。一般說，日常工作不必一一列出，目標(biāo)不能多于五個，以二至五個為宜�？偡质且话俜�，其中最重要的，影響到整體功能的關(guān)鍵項目，賦于最大的分值。也許，雖然完成這個項目并不需要花費特別多的時間與精力。
在協(xié)調(diào)分目標(biāo)時可以運用契約、合同的辦法來建立相鄰部門的聯(lián)系。鼓勵相鄰部門、環(huán)節(jié)之間自己進行協(xié)商，達成契約。
八、授權(quán)與要權(quán)──分解目標(biāo)時的協(xié)商原則。
上級對于下級有兩條責(zé)任，一是確定任務(wù)，二是提供服務(wù)。確定任務(wù)時，要從整體功能、整體目標(biāo)與節(jié)點的責(zé)任來考慮，要盡可能使下級明確分目標(biāo)的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有數(shù)，但不必放在首位來解釋�？赡苄�，要由下級來考慮。由下級提出完成分目標(biāo)的條件。我們常看到有的人在簡政放權(quán)時把一些自己認(rèn)為沒用的權(quán)放下去，其實，下級也看出了他沒有放權(quán)的誠意，只是迫于時勢，做做樣子。我們主張，要允許下級要權(quán)。就是說，要允許下級提出包括權(quán)力在內(nèi)的完成任務(wù)的條件。一般來說，從心理狀態(tài)上看，開始認(rèn)真地提條件，下級已經(jīng)進入了要完成任務(wù)的思考狀態(tài)。下級要的條件，能反映出下級的能力水平和認(rèn)識水平，沒有這個條件，他就不能工作。所以，上級要認(rèn)真對待，盡量滿足。對實在無法滿足的，上級要提出其他的解決辦法。一般來說，在滿足條件時，上級要大方一些，給對方以余地。但是一旦滿足了條件，下級就不能再在事后找借口，為自己沒完成任務(wù)而推卸。這時要堅決執(zhí)行獎懲嚴(yán)明的方針。沒有完成任務(wù)的項目，分?jǐn)?shù)一定要扣掉。如果確實因為其他相關(guān)部門的過失造成了沒有完成任務(wù)，本部門仍然要扣，相關(guān)部崐門也要扣。因為條件是充分的，在完不成任務(wù)時使每個環(huán)節(jié)崐都不能擺脫被懲罰。只有盡力完成目標(biāo)任務(wù)，才是唯一的出崐路。在一個考查周期結(jié)束時，扣分是不講道理的，不需要申崐訴，不能做解釋。為了總結(jié)經(jīng)驗，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。對于扣分是沒有什么可討論的。
九、目標(biāo)管理的形式。
無論是以年度、季度還是月度，目標(biāo)管理的形式都是一崐樣的。我們把目標(biāo)任務(wù)匯集成冊。在封頁上寫上“××××年度目標(biāo)責(zé)任書”。下邊是指導(dǎo)思想和中心任務(wù)。指導(dǎo)思想和中心任務(wù)由本單位主要領(lǐng)導(dǎo)提出。力求精煉準(zhǔn)確。絕不能是二三百字的一篇小文章，其中含有數(shù)十個分量。強調(diào)簡明雖有偏頗之嫌，但，只有如此才能集中兵力。
以下各頁是各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)表。表中的列，是任務(wù)內(nèi)容、完成時間、責(zé)任人、責(zé)任單位、協(xié)作單位、需要的資金、任務(wù)的分值等等。表中的行，是分目標(biāo)的項目。
我們希望目標(biāo)管理體系表不要成為崗位責(zé)任的簡單重復(fù)。在目標(biāo)管理體系之外，還要有崗位責(zé)任制，處理業(yè)務(wù)工作的程序性條例和獎懲辦法。目標(biāo)管理，主要突出整體功能和為實現(xiàn)整體功能在這一階段上的總目標(biāo)和分目標(biāo)。
在考核周期結(jié)束時，各個環(huán)節(jié)要對照責(zé)任書檢查自己完成目標(biāo)任務(wù)的情況，給出自我評價的分?jǐn)?shù)，提出改進措施。
職能部門根據(jù)任務(wù)完成的實際情況提出評價表，注明未完成分目標(biāo)任務(wù)的單位、責(zé)任人、應(yīng)扣分值，匯總成冊，由主要領(lǐng)導(dǎo)審批。
如果各個環(huán)節(jié)的分目標(biāo)都完成了，而企業(yè)的整體目標(biāo)沒有實現(xiàn)，顯然責(zé)任在企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)。如果部分環(huán)節(jié)未完成任務(wù)，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)又沒有及時發(fā)現(xiàn)，或沒有采取相應(yīng)的有效措施，那么也要追究主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與此同時，環(huán)節(jié)上各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任還要追究。這樣看來，只要整體目標(biāo)沒有實現(xiàn)，主要領(lǐng)導(dǎo)永遠要負(fù)責(zé)。所以，目標(biāo)管理，不僅是要求下級主動積極地工作，而且首先要求領(lǐng)導(dǎo)自己負(fù)起責(zé)任。從頭開始，在制定總目標(biāo)時，就要敢于說真話，把既先進又可能的優(yōu)秀目標(biāo)樹立起來。真正實行目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)，是比較難當(dāng)?shù)摹?br>
因為對完成目標(biāo)任務(wù)的情況要實實在在地追究責(zé)任，所以要有一個能力較強的職能部門專管這件事。這個職能部門要懂得企業(yè)各方面的情況，要及時掌握信息，要當(dāng)好參謀和助手。這個職能部門的責(zé)任是很重大的。
在主要領(lǐng)導(dǎo)審查了匯總情況以后，如認(rèn)為符合實際，就要和獎懲掛鉤，并且立即兌現(xiàn)。
最后，主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門要進行評議。評議時要切實對責(zé)任心，對客觀實際情況掌握的深度和全面程度，對現(xiàn)有的規(guī)章制度，逐一進行檢討，作出衷懇的解釋。對于因能力不行，需要提高的，要幫助總結(jié)，進行教育、培訓(xùn)，或者調(diào)配更合適的人充任他的職位。
綜上所述，實行目標(biāo)管理，并且要干得有聲有色，要求每一個管理者都要付出巨大的勞動。可以說，要全力以赴地工作。所以，只有那些有事業(yè)心的人，雄心勃勃的人才能真正實行目標(biāo)管理。
我們面臨著改革帶來的利益關(guān)系的調(diào)整。多種經(jīng)營更面臨著市場經(jīng)濟中包括商品生產(chǎn)，激烈競爭的考驗。這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。在大的變革面前，在社會發(fā)生變化面前唯一的出路是投身到這個變革中去，去當(dāng)一個強者。因此，不是管理者可不可以有雄心壯志的問題，而是必須有雄心壯志的問題。對于年青人來說，更是首當(dāng)其沖，不是要不要奮斗的問題，而是如何奮斗得更有成效的問題。所以，希望我們介紹的目標(biāo)管理，能夠為大家在拼搏進取，開拓新的事業(yè)中提供一個優(yōu)良的方法。這就是我們要實行目標(biāo)管理的原因。
十、對完成目標(biāo)任務(wù)的激勵。
《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》中指出：“企業(yè)活力的源泉，在于腦力勞動者和體力勞動者的積極性、智慧和創(chuàng)造力。當(dāng)勞動者的主人翁地位在企業(yè)各項制度中得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時候，勞動者的積極性、智慧和創(chuàng)造力就能充分發(fā)揮出來。”這里已經(jīng)把對職工激勵的原則講明白了。
怎樣看待職工的積極性，這是一個很深刻的問題。管理理論上有Ｘ理論，Ｙ理論和Ｚ理論還有需要的層次理論和雙因素理論。我們對這些理論作一些簡單的介紹。
（一）Ｘ理論──Ｙ理論。
這是美國社會心理學(xué)家麥格雷戈于１９５７年到１９６０年提出的。他認(rèn)為，以前的企業(yè)管理基于對人性的錯誤認(rèn)識，實行了錯誤的政策，這是Ｘ理論。Ｘ理論對人性的假設(shè)有６崐項：①人生來就是懶惰的，只要能逃避，就逃避工作。②人生來就缺乏進取心，不愿負(fù)責(zé)任，寧愿聽從指揮。③人生來就以自我為中心，漠視組織的需要。④人習(xí)慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切。⑤只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力與創(chuàng)造力。⑥人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，作出一些不適宜的舉動。以Ｘ理論為指導(dǎo)，管理理論的要點是：①管理者以獲得利潤為出發(fā)點來運用人、財、物。②管理在于指導(dǎo)人如何工作，激發(fā)熱情，嚴(yán)格控制行動，糾正不適宜的行為，使人盡可能符合組織的需要。③視人如物，忽視人的自身特征和精神需要，只重滿足生理和安全需要，把金錢作為主要的激勵手段，把獎懲作為協(xié)調(diào)行為的主要管制手段。④訂有各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，運用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和嚴(yán)密的控制體系來保證組織目標(biāo)。⑤采用軟、硬兼施的管理方法。
Ｙ理論對人性的假設(shè)：①要求工作是人的本能。②在適當(dāng)?shù)臈l件下，人愿意而且可以主動承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任，缺乏抱負(fù)，只關(guān)心個人安全，是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的本性。③個人的欲望、需要與組織欲望、需要沒有矛盾，管理適當(dāng)，就可以統(tǒng)一起來。④人并非生來就抵觸組織目標(biāo)。產(chǎn)生消極是因為組織的壓力。⑤人可以自我控制，通過自己的努力實現(xiàn)自己對工作的看法，是最重要的需要。⑥大多數(shù)人都有組織能力，現(xiàn)代工業(yè)社會還沒有充分發(fā)揮人的潛力�；冢倮碚�，相應(yīng)的管理理論是①管理者要綜合利用人、財、物實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。②管理者的任務(wù)，要給人安排最有吸引力和最有意義的工作，使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，把個人的智慧和能力充分發(fā)揮出來。③重視人的自身特征和需要，使人獲得尊重等精神滿足。④鼓勵人們參于制定目標(biāo)，參于管理，把責(zé)任最大限度地交給人們，相信他們能管好。⑤用啟發(fā)誘導(dǎo)代替命令服從。外部控制、操縱、說服、獎懲不是促使人們努力的唯一方法。
Ｘ理論強調(diào)外因和客觀，把人放在被動地位。Ｙ理論強調(diào)內(nèi)因和主觀，注重發(fā)揮人的主動性。麥格雷戈的這一學(xué)說至今仍有很大影響。
（二）需要層次論。
這是美國心理學(xué)家馬斯洛于１９４３年所首創(chuàng)。他認(rèn)為人的需要有５個層次，由低到高，分別是：①生理②安全③社交④尊重⑤自我實現(xiàn)。其含義是：①生理需要，是個人生存的基本需要。如，吃、喝、住。②安全需要，包括心理安全與物質(zhì)安全。如沒有盜竊、威脅，預(yù)防事故，職業(yè)有保障，退休有保險。③社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體歸屬感，人與人之間有同情、互助、贊許。④尊重需要，受到別人尊重和自己內(nèi)在的自尊心。⑤自我實現(xiàn)需要，通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而覺得生活、工作有意義。
馬斯洛認(rèn)為人的低級需要得到滿足才會產(chǎn)生高級需要。已經(jīng)具備的需要的滿足感，不再有激勵作用。馬斯洛的理論，有明顯的缺點，但也有合理的部分。
（三）雙因素理論。
１９６６年由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。也稱激勵因素──保健因素理論。他認(rèn)為，企業(yè)中各種影響工作情緒的因素，可分為滿意因素和保健因素。其中，成就感、責(zé)任感、贊賞、工作本身的內(nèi)容使人滿意、上進心等都是激勵因素。具備這些因素，可以使人產(chǎn)生激勵作用，加快人的進步。另外，管理體制，政策、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境、屬于保健因素。如果這些得不到保證，人就會消極�？墒侨绻麧M足了，也僅止于維持原狀，不能使人振奮。我們認(rèn)為，雙因素是可以轉(zhuǎn)化的。尤其要防止把起激勵作用的因素轉(zhuǎn)化成保健因素。本來實行有針對性的獎勵。給人的雖然是物質(zhì)，實際上物質(zhì)是形式，精神上得到贊賞的滿足是主要的。可是，把獎金變成逢年過節(jié)發(fā)一點東西，成為定例，發(fā)了，也僅止于沒有不滿，而沒有激勵作用。
關(guān)于Ｚ理論，就不再介紹了。
中國古代也有人性善人性惡的爭論，往往各執(zhí)一端，很難說服對方。我們中國共產(chǎn)黨人有“我們應(yīng)該相信群眾”的論斷，有群眾觀點和群眾路線。我們相信群眾是真正的英雄。群眾中永遠存在著推動歷史前進的動力和推動社會進步的積極性。因此，我們認(rèn)為，“調(diào)動積極性”的說法，不盡科學(xué)。
我們認(rèn)為，職工都是想把工作做好的，這種積極向上、建功立業(yè)、通過誠實勞動建設(shè)一個好電廠的積極性本來就存在。所以，我們說，不是“調(diào)動積極性”的問題，而是如何尊重這種積極性、愛護這種積極性的問題。如果承認(rèn)群眾是真正的英雄，承認(rèn)只有落后的領(lǐng)導(dǎo)沒有落后的群眾這樣的觀點，那就不要做一些打擊群眾積極性的事。
我們看到歷史上的重大變革，凡屬成功的，無不符合人民的意愿和要求；凡屬失敗的，無不是脫離了人民的意愿和要求。試想，如果人民群眾沒有積極性，哪一個人能自命為救世主把人民群眾的積極性調(diào)動起來呢？
領(lǐng)導(dǎo)者在群眾的積極性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎樣通過一種科學(xué)的符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的計劃，實現(xiàn)我們共同的理想。在共同奮斗的過程中，把事實的真相告訴大家，和大家一起克服困難，走向勝利。簡言之，就是實現(xiàn)充分的溝通，做好組織工作。
對完成目標(biāo)任務(wù)的激勵，每個人都是需要的，無論年長還是年幼、無論是處于較高、很高層次的領(lǐng)導(dǎo)還是在操作崗崐位上的職工，無一例外。我們在這個問題上，要采取清醒、自覺的態(tài)度。作為管理者，要實事求是地鼓勵進步。作為被管理者，也要善于自己鼓勵自己。不斷地總結(jié)經(jīng)驗，看到差距。特別是要用我們提倡的優(yōu)秀目標(biāo)的區(qū)間理論來指導(dǎo)自己，自強不息，勇攀高峰，把各項工作都搞得有聲有色。
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